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今天(2022/4/12)課堂安排3M董事總經理來學校演講，覺得真的挺有收穫的，就趁著記憶猶新，趕緊記錄下來。演講題目看似在講企業永續、創新。但實則是從老闆的角度，分享他的心路歷程、對產品及公司走向的想法，以及一些職場建議。略有窮查理的感覺。
務實的企業，方能長治久安
一開始首先提到何謂「務實」。在商場上，務實的商品，被定義為有技術性，消費者必須要買的商品(例如：醫療器材、工業用品)；而站在對立面的，就是消費性產品(Commodity)。兩者最大的差別在於，消費性產品因為同質性極高，故需要企業透過大量的Marketing，才能讓消費者認為該廠商所生產的Commodity與其他家生產的，品質或來源有所不同，值得以更高的價格購買，此時廠家才能賺取相對其他競爭者多一點的Profit margin (毛利)。因此，我們不會看到台積電和聯發科「行銷」，請消費者買他們的晶圓或是晶片，而是手機製造商必須向他們購買技術與產品。
那麼，有高一點的利潤為何重要呢？因為有了Profit，才能再繼續投入，做出更有價值的東西，才有錢幫員工加薪謀福利，並且聘請到更厲害的員工加入，形成一個正向的循環。而且，公司旗下的產品越強，越能夠讓公司run越久。因此，不能只看一家公司的Revenue，因為那很有可能只是辛苦錢，最後實際上並沒有賺到多少。
也因此，企業可以被粗略地分為以下三類：
- 全球品牌：重視Profit多過於Revenue，通常會做一件事、或在某一個領域中紮根到極致。
- 地方接單：目標是擴大Revenue，透過不斷的接單擴廠來Cost down。這類企業通常是家族企業，雖然Profit少，但是較為靈活、應變快。
- 新創公司：通常沒有工廠生產，但會有很多network，用較多新的名詞和term築夢。
至於推動創新的關鍵，講者指出，在於”Leadership” & “Culture”。
整體來說，可以用以下的圖表，將公司及產業、產品做區分：
經驗談
一、過去的經驗成為未來的絆腳石
- 使得許多本土公司的老闆對於新的事物不太敢嘗試。
二、領導者太英明
- 老闆會直接告訴下屬該怎麼做
- 久了以後，底下的人只是在猜想老闆在想什麼、忘記如何思考
- 厲害的老闆 造就 平庸的下屬
好的公司，會容忍你去嘗試那些「經過深思熟慮」後的失敗。因此，要產生一個好點子，需要有以下三點配合：
- Ask question frequently
- Ask “What if…”
- Leadership’s passion
三、”Manage” people?
「下面的人很難管」不是一個問題，因為人是不需要被管的。早在hiring 時，就應該先想好要找怎麼樣的人。
而人才應該要找「聰明又願意合作」的人，也就是｢有我的想法，但是能和老闆的想法融合，找出平衡點｣的好人，能夠幫助同事一起成功。
四、跳脫舒適圈？
講者認為不應該是離開舒適圈，而是「擴展」舒適圈。要先知道自己屬於哪種個性，工作就應該找符合自己個性的。例如，有些人就是喜歡坐在座位上把會計做好，有些人則是喜歡出去與人交流講話。這兩類人的工作如果對調，美其名叫做跳脫舒適圈，實際上是做不適合自己的工作。因此工作應該要適性而為，做那些「早上會迫不及待想上班」的工作。
而所謂的擴展舒適圈，指的是應該在既有的舒適圈往外延伸。例如外向的人要找工作，就可以在PR, branding, ESG等function輪調，一方面都是自己個性上適合的，二方面也接觸到了不一樣的工作內容。
此外，Recruiter也會看candidate過去的工作經驗。如果過去的工作經驗都累積在不一樣的領域，那麼那些對未來工作不加分的經驗，反而就變成扣分了。
另外，跳槽到其他公司，看似可以繼續為自己爭取更高的薪水，但代價是傷青春。因為在既有公司培養起來的人脈、個人品牌Credit就會被reset。因此，講者也建議爭取那些公司有意培養有potential 的新秀的program，也就是所謂的「出名要趁早」
五、Be decisive & insightful
若是自己很外行，那麼在會議上大家意見不同的時候，就會無法下意見。別優柔寡斷、浪費時間，讓自己不能繼續地往前走。
所以，人還是要有專業，建立自己的權威感，才有辦法統合大家的意見，拍板定案。否則會議開不完。
迷思
一、沒有功勞也有苦勞？
在外商，大家看的是成果、Outcome driven。
二、Data driven？
Data是人做出來的，Data會被偽造。因此，只看Data的話，其實很容易被誤導，而看不到大局。
很重要的是，要去看那些Data是怎麼來的。
例如民調的數據，為何各家做出來的結果不太一樣? 因為各家的問卷問法不同，有些可能有誘導性的問題。這時候只看資料，就會被誤導。
三、Be a good performer & high-potential leadership
所謂的Good performer，指得是員工將分內的事情「提前做完，而且做得很好」。
所謂的High potential leadership，指得是員工在完成分內工作的同時，還有遠見，能夠提出意見，告訴公司未來要往哪裡走。
一流的人才，應該兩者兼具。最好是有high potential leadership。像是MBB的consultant 雖然沒做過實務，卻可以教人如何做一個CEO；反而實務做久的人，就容易僵化，只看到眼前，而不會想到未來。
四、Cost down v.s. Value up ?
一個是砍自己的profit，一個是賣更貴、但效果更好。賣的是價值，要讓客戶同時也賺錢。講者舉了3M在各類2B產品的能耐，在某些領域可以做到雖然較貴，但是可以大量節省客戶的時間或金錢，因此擁有訂價權，可以賺取超額利潤。
五、Team v.s. Tribe
許多人的team building，是拿公司的預算一起吃吃喝喝，但回到工作上仍是各做各的工作。而Tribe則類似幫派，成員之間彼此願意兩肋插刀、幫你做事。這兩者本質上是不同的，也會造就出不同的結果。
佳句摘要
一、直覺想到的點子，大多別人也想得到
二、GEMO – Good enough, and Move on. 作為一位領導者，應該要有能耐說出：「夠了，討論足夠了，可以做出決定，move on to the next。」
三、Don’t overly use fancy term. 很多新創公司，或是人們，會喜歡使用許多新的名詞，例如5G、AR、IoT等，名詞很多，但真正的挑戰都是靠實力，而非華麗的名詞。
Q&A
1. How to be decisive?
A: 一直問自己：如果我是會議上的Chairman / 如果我是市長、或是陳時中，我會怎麼做？
因為批評永遠比實做容易，所以先從批評開始學習。
而領導者，雖然不一定懂某些領域的專業知識，但可以透過邏輯和Common sense，結合大家的意見，找到大家都可以接受的solution。
2. 大家的點子都差不多…怎麼辦？
A: 不同公司之間競爭，其R&D的人員組成大多都來自相似的背景。套用前面所提到的，就是大家都會想到差不多的點子。因此，團隊裡面可以找一個懂這個知識，但是來自不同背景的人，由他透過他的生長背景，來提出一些不一樣的想法，給出建議。這些建議就會是過往大家沒有想到過的。
Tips: 善用行話jargon，讓團隊覺得你懂這些，會讓團隊更願意聽你的意見。
3. 先進好公司 v.s. 先選position
其實這個問題之前也和之前實習公司的老闆討論過，他當時建議年輕人應該先選position，因為這個領域的知識熟了，之後就可以跳到其他公司，而且對那些公司來說是有價值的。
而本次演講的講者則建議先進去好公司，在Comfort zone大框架下可接受的部門工作。例如講者當年想做醫材發開，卻先進到了光學部門。
這樣做的話，可以在公司裡累積credit，除了大家認識你之外，一個職缺要找人來填補，找內部的人相對於外部的人更讓人放心。
但講者也提到，不是要我們跑去當HR / Finance ，只為了進R&D這樣。因為這些function本質上完全不同，而且個人的經驗背景，也不會讓HR的職缺收finance背景的人，因此這樣的狀況基本上不會發生。
4. 老闆為何厲害？
A: 因為老闆會到處問問題，而且很會問問題。
但後來老闆會變得最厲害，而大家只敢聽話，員工反而不會動腦。
因此，好的做法是，鼓勵大家都要問問題，一起學習。
5. 遇到不喜歡的老闆該怎麼辦？
A: 公司文化很重要
如果是部門老闆不合，那因為老闆會換，所以不用擔心
如果是公司老闆(他們家的公司)不合，那就要快跑，因為公司永遠是他的，不會變。
所以公司文化才是最重要的。
6. 工作要選錢多的？還是有興趣的？擅長的？
A: 身體不會騙你，雖然工作喜好很模糊，但是身體卻很誠實。做那些你很喜歡而且擅長的工作，會讓你早上迫不及待起來上班。有內在動機的工作，會讓你工作時更有創意，相較於外在誘因高的工作，你會覺得只是在完成任務。
遇到不擅長的工作，就自學就好。
Tip: 向老闆問問題時，要不吝於讚美。因為人有好為人師的劣根性，聽到讚美會更開心、更願意指導。