心得

3M仝漢霖董事總經理:百年企業持續成長的關鍵-務實有效的創新

今天(2022/4/12)課堂安排3M董事總經理來學校演講,覺得真的挺有收穫的,就趁著記憶猶新,趕緊記錄下來。演講題目看似在講企業永續、創新。但實則是從老闆的角度,分享他的心路歷程、對產品及公司走向的想法,以及一些職場建議。略有窮查理的感覺。


務實的企業,方能長治久安

一開始首先提到何謂「務實」。在商場上,務實的商品,被定義為有技術性,消費者必須要買的商品(例如:醫療器材、工業用品);而站在對立面的,就是消費性產品(Commodity)。兩者最大的差別在於,消費性產品因為同質性極高,故需要企業透過大量的Marketing,才能讓消費者認為該廠商所生產的Commodity與其他家生產的,品質或來源有所不同,值得以更高的價格購買,此時廠家才能賺取相對其他競爭者多一點的Profit margin (毛利)。因此,我們不會看到台積電和聯發科「行銷」,請消費者買他們的晶圓或是晶片,而是手機製造商必須向他們購買技術與產品。

那麼,有高一點的利潤為何重要呢?因為有了Profit,才能再繼續投入,做出更有價值的東西,才有錢幫員工加薪謀福利,並且聘請到更厲害的員工加入,形成一個正向的循環。而且,公司旗下的產品越強,越能夠讓公司run越久。因此,不能只看一家公司的Revenue,因為那很有可能只是辛苦錢,最後實際上並沒有賺到多少。

也因此,企業可以被粗略地分為以下三類:

  1. 全球品牌:重視Profit多過於Revenue,通常會做一件事、或在某一個領域中紮根到極致。
  2. 地方接單:目標是擴大Revenue,透過不斷的接單擴廠來Cost down。這類企業通常是家族企業,雖然Profit少,但是較為靈活、應變快。
  3. 新創公司:通常沒有工廠生產,但會有很多network,用較多新的名詞和term築夢。

至於推動創新的關鍵,講者指出,在於”Leadership” & “Culture”。

整體來說,可以用以下的圖表,將公司及產業、產品做區分:


經驗談

一、過去的經驗成為未來的絆腳石

  • 使得許多本土公司的老闆對於新的事物不太敢嘗試。

二、領導者太英明

  • 老闆會直接告訴下屬該怎麼做
  • 久了以後,底下的人只是在猜想老闆在想什麼、忘記如何思考
  • 厲害的老闆 造就 平庸的下屬

好的公司,會容忍你去嘗試那些「經過深思熟慮」後的失敗。因此,要產生一個好點子,需要有以下三點配合:

  1. Ask question frequently
  2. Ask “What if…”
  3. Leadership’s passion

三、”Manage” people?

「下面的人很難管」不是一個問題,因為人是不需要被管的。早在hiring 時,就應該先想好要找怎麼樣的人。

而人才應該要找「聰明又願意合作」的人,也就是「有我的想法,但是能和老闆的想法融合,找出平衡點」的好人,能夠幫助同事一起成功。

四、跳脫舒適圈?

講者認為不應該是離開舒適圈,而是「擴展」舒適圈。要先知道自己屬於哪種個性,工作就應該找符合自己個性的。例如,有些人就是喜歡坐在座位上把會計做好,有些人則是喜歡出去與人交流講話。這兩類人的工作如果對調,美其名叫做跳脫舒適圈,實際上是做不適合自己的工作。因此工作應該要適性而為,做那些「早上會迫不及待想上班」的工作。

而所謂的擴展舒適圈,指的是應該在既有的舒適圈往外延伸。例如外向的人要找工作,就可以在PR, branding, ESG等function輪調,一方面都是自己個性上適合的,二方面也接觸到了不一樣的工作內容。

此外,Recruiter也會看candidate過去的工作經驗。如果過去的工作經驗都累積在不一樣的領域,那麼那些對未來工作不加分的經驗,反而就變成扣分了。

另外,跳槽到其他公司,看似可以繼續為自己爭取更高的薪水,但代價是傷青春。因為在既有公司培養起來的人脈、個人品牌Credit就會被reset。因此,講者也建議爭取那些公司有意培養有potential 的新秀的program,也就是所謂的「出名要趁早」

五、Be decisive & insightful

若是自己很外行,那麼在會議上大家意見不同的時候,就會無法下意見。別優柔寡斷、浪費時間,讓自己不能繼續地往前走。

所以,人還是要有專業,建立自己的權威感,才有辦法統合大家的意見,拍板定案。否則會議開不完。


迷思

一、沒有功勞也有苦勞?

在外商,大家看的是成果、Outcome driven。

二、Data driven?

Data是人做出來的,Data會被偽造。因此,只看Data的話,其實很容易被誤導,而看不到大局

很重要的是,要去看那些Data是怎麼來的。

例如民調的數據,為何各家做出來的結果不太一樣? 因為各家的問卷問法不同,有些可能有誘導性的問題。這時候只看資料,就會被誤導。

三、Be a good performer & high-potential leadership

所謂的Good performer,指得是員工將分內的事情「提前做完,而且做得很好」。

所謂的High potential leadership,指得是員工在完成分內工作的同時,還有遠見,能夠提出意見,告訴公司未來要往哪裡走。

一流的人才,應該兩者兼具。最好是有high potential leadership。像是MBB的consultant 雖然沒做過實務,卻可以教人如何做一個CEO;反而實務做久的人,就容易僵化,只看到眼前,而不會想到未來。

四、Cost down v.s. Value up ?

一個是砍自己的profit,一個是賣更貴、但效果更好。賣的是價值,要讓客戶同時也賺錢。講者舉了3M在各類2B產品的能耐,在某些領域可以做到雖然較貴,但是可以大量節省客戶的時間或金錢,因此擁有訂價權,可以賺取超額利潤。

五、Team v.s. Tribe

許多人的team building,是拿公司的預算一起吃吃喝喝,但回到工作上仍是各做各的工作。而Tribe則類似幫派,成員之間彼此願意兩肋插刀、幫你做事。這兩者本質上是不同的,也會造就出不同的結果。


佳句摘要

一、直覺想到的點子,大多別人也想得到

二、GEMO – Good enough, and Move on. 作為一位領導者,應該要有能耐說出:「夠了,討論足夠了,可以做出決定,move on to the next。」

三、Don’t overly use fancy term. 很多新創公司,或是人們,會喜歡使用許多新的名詞,例如5G、AR、IoT等,名詞很多,但真正的挑戰都是靠實力,而非華麗的名詞。


Q&A

1. How to be decisive?

A: 一直問自己:如果我是會議上的Chairman / 如果我是市長、或是陳時中,我會怎麼做?

因為批評永遠比實做容易,所以先從批評開始學習。

而領導者,雖然不一定懂某些領域的專業知識,但可以透過邏輯和Common sense,結合大家的意見,找到大家都可以接受的solution。

2. 大家的點子都差不多…怎麼辦?

A: 不同公司之間競爭,其R&D的人員組成大多都來自相似的背景。套用前面所提到的,就是大家都會想到差不多的點子。因此,團隊裡面可以找一個懂這個知識,但是來自不同背景的人,由他透過他的生長背景,來提出一些不一樣的想法,給出建議。這些建議就會是過往大家沒有想到過的。

Tips: 善用行話jargon,讓團隊覺得你懂這些,會讓團隊更願意聽你的意見。

3. 先進好公司 v.s. 先選position

其實這個問題之前也和之前實習公司的老闆討論過,他當時建議年輕人應該先選position,因為這個領域的知識熟了,之後就可以跳到其他公司,而且對那些公司來說是有價值的。

而本次演講的講者則建議先進去好公司,在Comfort zone大框架下可接受的部門工作。例如講者當年想做醫材發開,卻先進到了光學部門。

這樣做的話,可以在公司裡累積credit,除了大家認識你之外,一個職缺要找人來填補,找內部的人相對於外部的人更讓人放心。

但講者也提到,不是要我們跑去當HR / Finance ,只為了進R&D這樣。因為這些function本質上完全不同,而且個人的經驗背景,也不會讓HR的職缺收finance背景的人,因此這樣的狀況基本上不會發生。

4. 老闆為何厲害?

A: 因為老闆會到處問問題,而且很會問問題。

但後來老闆會變得最厲害,而大家只敢聽話,員工反而不會動腦。

因此,好的做法是,鼓勵大家都要問問題,一起學習。

5. 遇到不喜歡的老闆該怎麼辦?

A: 公司文化很重要

如果是部門老闆不合,那因為老闆會換,所以不用擔心

如果是公司老闆(他們家的公司)不合,那就要快跑,因為公司永遠是他的,不會變。

所以公司文化才是最重要的

6. 工作要選錢多的?還是有興趣的?擅長的?

A: 身體不會騙你,雖然工作喜好很模糊,但是身體卻很誠實。做那些你很喜歡而且擅長的工作,會讓你早上迫不及待起來上班。有內在動機的工作,會讓你工作時更有創意,相較於外在誘因高的工作,你會覺得只是在完成任務。

遇到不擅長的工作,就自學就好。

Tip: 向老闆問問題時,要不吝於讚美。因為人有好為人師的劣根性,聽到讚美會更開心、更願意指導。

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